вторник, 18 сентября 2012 г.

Фатальные ошибки в продажах по Аарону Россу: №2

Продолжаем разбор ошибок, указанных Аароном Россом в его книге Predictable Revenue.
Напоминаю, что это — его точка зрения, но лично мне было очень интересно с ней ознакомиться. И приложить ее к нашим ранам украинской ситуации. :)
Вторая ошибка очень интересна и жизненна. С ним наверняка очень многие не согласятся (у меня есть основания это утверждать), это несколько выходит за привычный алгоритм продаж многих компаний.
Итак, по его мнению ошибочно полагать, что активным поиском (и генерацией) потенциальных клиентов должен заниматься т.н. account executive, quota-carrying salespeople. У нас это могут быть т.н. менеджеры по продажам, специалисты по продажам, эккаунт-менеджеры. У которых есть четкий план по продажам и которые ответственны за определенные количественные показатели — в штуко-килограмо-литрах или деньгах, или и так, и так.
Вопрос не простой, давайте разбираться.

Собственно, мысль разделения функций продаж уже рассматривалась здесь и достаточно давно и сравнительно недавно. Аарон твердо уверен, что не стоит делать из продавцов мастеров на все руки. И что поиск/генерация лидов (lead = наводка, наколка, потенциальный клиент) — это отдельная тема, в ряде случаев заслуживающая отдельных людей. Как я уже упоминал в предыдущей заметке, Аарон делит генерацию на семена (пиар, слухи, репутация и т.п.), сети (маркетинговая активность) и копья (активная отработка конкретных лидов). Последнее он считает должна делать отдельная команда "Холодные звонки 2.0" или что-то аналогичное. Т.к. холодные звонки ненавидят все, и звонящие и принимающие, кроме того, они очень низкоэффективны, то Аарон предлагает более тонкий метод, с помощью которого грубо говоря звонки вначале существенно подогреваются и перестают быть холодными. Работа требует определенных навыков, причем навыки продаж в целом полезны, но продавать во время этой работы нельзя. "Prospecting", т.е. работа по генерации и квалификации лидов, не приносит напрямую доход. А заключение сделок приносит. Т.е. мы имеем различные ключевые показатели, что есть еще один довод в пользу разделения этих ролей.
Ну и на практике продажник, как только ему попадает более-менее перспективный клиент, отдает ему львиную долю времени. И занимается генерацией лидов только тогда, когда становится ясно, что в воронку попало слишком мало материала для обеспечения последующей работы.
Между прочим, метод выделения отдельной команды Cold Calls 2.0 позволил в свое время Аарону Россу принести компании Salesforce.com дополнительные сто миллионов долларов. Задумайтесь, это большие деньги.
Распространена ли эта ошибка у нас? Еще как. Практически вообще мало какая компания так выделяет функцию активной генерации лидов. Максимум есть т.н. presale, т.е. предварительные продажи. У меня был такой опыт — и должен сказать, что он сработал не очень эффективно. Думаю, что и негативные примеры тоже отталкивают руководителей от разделения продаж. По крайней мере тех, кто об этом задумывается. Слабое место схемы — на стыке, как мне кажется. Мало четко поставить работу "предпродажников", мало аккуратно учитывать их эффективность, нужно еще обеспечить плавную передачу лидов собственно продавцам.
По Аарону Россу, кстати, продавцы должны заниматься тем, что они умеют лучше всего: выяснять потребности, находить оптимальные решения, вести переговоры, заключать сделки. И не отвлекаться на массу лидов, множество из которых нужно беспощадно дисквалифицировать. Кстати, вот еще одна проблема: продавцу трудно отказаться от любой возможности. Это бойцы передовой линии, им свойственно не бояться трудностей. Это здорово, но мешает объективно оценить потенциал и не тратить время на того лида, который его не стоит.
Выделенной команде, у которых ключевой показатель — качество переданных лидов — это существенно проще, т.к. задача по продажам у них не стоит.
Тема становится на еще интереснее, когда доходит дело до практики — так что, думаю, мы к ней еще вернемся. :)
А пока резюме: делать из продавцов мастеров на все руки, поручая им в том числе генерацию лидов, — ошибка, ведущая к снижению и их личной эффективности, и эффективности компании в целом.

Комментариев нет:

Отправить комментарий