Ошибка №4: неумелое обращение с талантами.
Речь о найме, обучении, стимулировании и прочем.
Вещь важная, давайте разбираться.
По мнению Аарона Росса, руководители делают в этой области все возможные ошибки, включая следующее:
- недоброкачественный найм: акцент в первую очередь на резюме; тут надо бы помнить, что это люди, чей талант — продавать, в т.ч. себя :)
- недостаточное обучение: по мнению Аарона, новичков желательно прогнать через все точки взаимодействия с клиентами, чтобы они побывали в их шкуре. Особенно важным он считает постажировать их в не-продажных ролях.
- неправильное управление временными ожиданиями: имеется ввиду, что не нужно спешить, лучше медленнее, но тщательнее;
- продвижение не тех людей: Аарон рекомендует прислушиваться и к мнению других сотрудников, не только к своему;
- использование денег в качестве главного (или единственного) стимулятора: и игнорирование более тонких, но и более мощных форм вознаграждения, таких, как уважение, признание и просто азарт, драйв (в оригинале — fun).
Что сказать? Я согласен, что плохая работа по развитию сотрудников — действительно одна из самых серьезных ошибок. Сложно соглашаться по пунктам — т.к. думаю, что каждый для себя сформирует свой набор приоритетных моментов, на которые нужно обращать внимание больше всего.
Что могу добавить: по найму угадать сложно. Если в Штатах работодатели испытывают трудности, и это при том, что там есть культура рекомендательных писем, да и в целом бизнес гораздо более открыт, то у нас зачастую сотрудника берут чуть ли не с закрытыми глазами. Это счастье, когда за сотрудника может положиться кто-то, кого ты знаешь давно и можешь доверять. А если такого человека нет?
Далее. Зарубежом распространена практика инструктажей. В их понимании инструктаж для продажников — это регулярный тренинг. Т.е. очень регулярный. По продукту, по коммуникационным умениям, по искусству продаж и прочее. У нас такое явление крайне редко. Обычно все ограничивается "тренингами", которые скорее семинары или мастер-классы, чем тренинги. Представляете себе ситуацию, когда в спортзал приходит штангист, показательно поднимает солидный вес, зрители-ученики одобрительно и восхищенно хлопают, пробуют сами что-то поднять, а потом им торжественно выдают сертификаты, что они обучились толканию штанги. Смешно? :) Как по мне, грустно. Почему все думают, что продажам или какому-то аспекту продаж можно научить за двух-дневный тренинг? Это вообще нонсенс — двухдневный тренинг. Тренинг не может быть двухдневным, он должен быть регулярным — или это уже не тренинг.
Надо будет как-то об этом отдельно поговорить, в общем.
Сейчас еще об одном больном месте: стимуляции (или мотивации, не суть важно, это всего лишь термины).
Так вот. Есть очень интересная классификация профессора Герчикова, которая мне нравится больше всего.
Он выделяет 4 типа, нацеленных на достижение целей, и один — на избегание (цитирую буквально отсюда):
Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.
Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.
Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.
Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.
Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву».
Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.
Сходите по ссылке, не поленитесь, — там еще очень полезные таблицы по видам стимуляции для каждого типа.
По моим субъективным наблюдениям, среди продавцов преобладает инструментальный тип. Издержки профессии, так сказать. Но, во-первых, "чистых" типов все равно не бывает. Т.е. в живом человеке есть что-то от каждого типа, но в разных долях. Во-вторых, даже в инструментальном типе сотрудника интересуют не любые деньги, а "правильно" заработанные. Т.е. методы и способы заработка ценятся. В-третьих, в человеке всегда есть что-то от других типов, и это тоже нужно "подкармливать". Не деньгами едиными.
Но схемы вознаграждения — отдельная и обширная тема, а сейчас лишь отметим, что действительно, очень часто руководители считают, что достаточно заплатить денег — и на этом всё.
Знаю многих коллег, которые бы этим удовлетворились. Но это должны быть очень большие деньги... Намного больше, чем им платят.
Да и то... Если во всем остальном все плохо, то даже от больших денег сбегают.
Речь о найме, обучении, стимулировании и прочем.
Вещь важная, давайте разбираться.
По мнению Аарона Росса, руководители делают в этой области все возможные ошибки, включая следующее:
- недоброкачественный найм: акцент в первую очередь на резюме; тут надо бы помнить, что это люди, чей талант — продавать, в т.ч. себя :)
- недостаточное обучение: по мнению Аарона, новичков желательно прогнать через все точки взаимодействия с клиентами, чтобы они побывали в их шкуре. Особенно важным он считает постажировать их в не-продажных ролях.
- неправильное управление временными ожиданиями: имеется ввиду, что не нужно спешить, лучше медленнее, но тщательнее;
- продвижение не тех людей: Аарон рекомендует прислушиваться и к мнению других сотрудников, не только к своему;
- использование денег в качестве главного (или единственного) стимулятора: и игнорирование более тонких, но и более мощных форм вознаграждения, таких, как уважение, признание и просто азарт, драйв (в оригинале — fun).
Что сказать? Я согласен, что плохая работа по развитию сотрудников — действительно одна из самых серьезных ошибок. Сложно соглашаться по пунктам — т.к. думаю, что каждый для себя сформирует свой набор приоритетных моментов, на которые нужно обращать внимание больше всего.
Что могу добавить: по найму угадать сложно. Если в Штатах работодатели испытывают трудности, и это при том, что там есть культура рекомендательных писем, да и в целом бизнес гораздо более открыт, то у нас зачастую сотрудника берут чуть ли не с закрытыми глазами. Это счастье, когда за сотрудника может положиться кто-то, кого ты знаешь давно и можешь доверять. А если такого человека нет?
Далее. Зарубежом распространена практика инструктажей. В их понимании инструктаж для продажников — это регулярный тренинг. Т.е. очень регулярный. По продукту, по коммуникационным умениям, по искусству продаж и прочее. У нас такое явление крайне редко. Обычно все ограничивается "тренингами", которые скорее семинары или мастер-классы, чем тренинги. Представляете себе ситуацию, когда в спортзал приходит штангист, показательно поднимает солидный вес, зрители-ученики одобрительно и восхищенно хлопают, пробуют сами что-то поднять, а потом им торжественно выдают сертификаты, что они обучились толканию штанги. Смешно? :) Как по мне, грустно. Почему все думают, что продажам или какому-то аспекту продаж можно научить за двух-дневный тренинг? Это вообще нонсенс — двухдневный тренинг. Тренинг не может быть двухдневным, он должен быть регулярным — или это уже не тренинг.
Надо будет как-то об этом отдельно поговорить, в общем.
Сейчас еще об одном больном месте: стимуляции (или мотивации, не суть важно, это всего лишь термины).
Так вот. Есть очень интересная классификация профессора Герчикова, которая мне нравится больше всего.
Он выделяет 4 типа, нацеленных на достижение целей, и один — на избегание (цитирую буквально отсюда):
Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.
Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.
Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.
Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.
Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву».
Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.
Сходите по ссылке, не поленитесь, — там еще очень полезные таблицы по видам стимуляции для каждого типа.
По моим субъективным наблюдениям, среди продавцов преобладает инструментальный тип. Издержки профессии, так сказать. Но, во-первых, "чистых" типов все равно не бывает. Т.е. в живом человеке есть что-то от каждого типа, но в разных долях. Во-вторых, даже в инструментальном типе сотрудника интересуют не любые деньги, а "правильно" заработанные. Т.е. методы и способы заработка ценятся. В-третьих, в человеке всегда есть что-то от других типов, и это тоже нужно "подкармливать". Не деньгами едиными.
Но схемы вознаграждения — отдельная и обширная тема, а сейчас лишь отметим, что действительно, очень часто руководители считают, что достаточно заплатить денег — и на этом всё.
Знаю многих коллег, которые бы этим удовлетворились. Но это должны быть очень большие деньги... Намного больше, чем им платят.
Да и то... Если во всем остальном все плохо, то даже от больших денег сбегают.
Комментариев нет:
Отправить комментарий