Вот про какую ситуацию хочу поговорить: некая фирма выпускает продукт для бизнес-клиентов, продавцы его продают, есть некая техническая поддержка, которая решает технические же проблемы.
Что часто происходит дальше: клиентов закрепляют за теми продажниками, которые им что-то продали. Во-первых, чтобы корректно отслеживать ситуацию и платить премию за клиентов (просто за заключение договора платить не всегда оправданно, многие предпочитают дождаться реальных доходов), во-вторых, чтобы кто-то решал проблемы "нетехнические". Что-то не так с договором, хочется уточнить о новых возможностях, есть желание оптимизировать старые отношения и т.п.
Опять же, очень часто возникает вполне естественное решение: раз клиент уже закреплен за продажником, то нечего и выдумывать.
Давайте рассмотрим ситуацию поближе, ее плюсы и минусы.
Действительно, продажник, прежде, чем заключить договор с клиентом, его (клиента), наверное, тщательно изучал и знает ситуацию лучше других. Чем сложнее проданный продукт, тем более логичным видится, что именно он и должен поддерживать дальнейшие отношения с клиентом. Тем более, что руководство считает, что клиент по техническим вопросам удовлетворен технической поддержкой, а из нетехнических вопросов могут быть разве что просьбы продать еще что-нибудь. Так что продажнику и карты в руки.
В идеале все так, наверное, и должно происходить.
На деле клиент далеко не всегда удовлетворен технической поддержкой. Мало того, ему приятнее обратиться к тому, кто за ним полгода бегал перед сделкой и ухаживал как за любимой девушкой.
Ну а продавец в свою очередь и рад бы перенаправить все на техподдержку, бухгалтерию или еще куда, но старается делать это осторожно, чтобы не закрыть для себя путь к сердцу клиента.
И все больше занимается не новыми, а существующими клиентами.
Мало того, о проблемах с новыми клиентами, как правило, знает только продавец. А о проблемах с существующими — целый круг коллег. И когда возникает проблема, возникает вопрос: а кто закреплен за данным клиентом? Кто отвечает за него? И дальше: кто этот эккаунт-менеджер? Т.е. продавца уже фактически переводят в сопровождение эккаунта.
Ну он же закреплен за данным эккаунтом. Т.е. его функцией все больше становится сопровождение отношений с клиентом, чем поиск новых клиентов и продажи.
Наверное, если продукт довольно сложный, а клиентов — на пальцах одной, пусть двух рук, то это оправданно. А если клиентов становится пару десятков, полсотни, сотня или даже больше? Даже если они обращаются редко, сколько усилий нужно потратить на то, чтобы объяснить моменты уже подписанного договора, возможные изменения, подсказать телефон юриста или бухгалтерии, объяснить затем юристу или бухгалтерии, чтобы они не послали клиента, а проконсультировали его...
А еще клиент иногда хочет изменить условия. Техподдержка отнекивается, т.к. жалобы нет, а она работает с жалобами. Кто должен вникать и разбираться? Правильно, эккаунт-менеджер. Он же продажник.
Если вы думаете, что я тут фантазирую, вы глубоко ошибаетесь. Помню письмо-жалобу на одного из моих подчиненных. Там была замечательная формулировка: "ваш специалист по продажам плохо занимается обслуживанием".
Просто прелесть. :)
Немного ранее я пытался разобраться, насколько эффективно работает схема хантер + фармер, но сейчас мы рассматриваем еще более прозаический вариант. Нет хантера, нет фармера. Есть один человек, который должен успевать и то, и другое.
Конечно, если мы говорим о небольшой фирме и небольшом количестве клиентов, то это не только допустимо, но часто и оправдано. Скажу больше, совсем неплохо, если в небольшой фирме продажами занимается собственно сам руководитель, закатав рукава.
И в крупной фирме, когда клиенты наперечет, сильно делить функции и специализироваться "это мое, а это твое", возможно, тоже не имеет смысла.
Но про сотню клиентов, закрепленным за одним сотрудником, я не выдумал. Бывало и больше, кстати. И при этом нужно делать продажи.
Естественно, те, кто тяготеет к продажам, часто просто плюют на обслуживание и занимаются новыми клиентами. А старые обрывают телефоны, пишут жалобные и грозные имейлы, смотрят по сторонам, выбирая нового поставщика.
Разве это хорошо, разве это правильно?
Карл Сьюэлл, автор бестселлера (и очень хорошей, полезной книги) "Клиенты на всю жизнь", скорее всего, со мной не согласился бы.
Но, понимаете, чтобы придти к одной точке зрения нужно, вероятно, более детально рассмотреть его ситуацию (он один из успешнейших автодилеров) и ту, о которой мы говорим сейчас. Фактически он перешел на партнерские отношения со своими сотрудниками. И продавцами в том числе (думаю, что с ними в первую очередь). Он не изменял форму оплаты, когда они перевыполняли норму. И даже когда они это делали опять и опять, он все равно оставлял прежние условия, позволявшие его сотрудникам быть гораздо более высокооплачиваемыми, чем их коллеги в других фирмах. Он наделил их довольно широкими полномочиями и сделал еще достаточно много полезных вещей.
Самое главное, хотелось бы обратить внимание, — он всем внушил, что клиент — на первом месте. Поэтому если перед магазином остался мусор после не самых аккуратных ремонтников, то он не постеснялся его лично убрать. Его продавцы, вероятно, просто рады, когда клиенты к ним обращаются по разным вопросам, — т.к. это в том числе часть их работы (и возможного заработка). И это забота не только продавца, а всех сотрудников. Если обратятся к техподдержке, то она не будет переадресовывать на продавца, мол, с ним договаривались — с ним и разбирайтесь. Если обратятся к продавцу, он не пошлет на техподдержку. Если я правильно понял, там довольно ручное и очень щепетильное отношение к клиентам.
Если у вас все так же, то поздравляю. Вероятно, вы ухмыляетесь, когда читаете эту заметку — а я вам искренне завидую. Потому что мне гораздо чаще встречались ситуации, когда клиенту сложно найти ответственного человека, который может принять решение. А сотруднику сложно принять решение, т.к. он должен работать либо в рамках процедур, которые не всегда актуальны, либо получить кучу согласований у довольно занятых коллег. В моем мире сотрудников сокращают, добавляя объемы работы и не снимая ответственности за прежние объемы. Все бы хорошо и понятно, если бы при этом добавлялись инструменты и возможности для решения новых задач.
Зачастую же продажникам ставят амбициозные планы по продажам, пытаясь стимулировать их какими-то премиями и просто психологически настраивая, но тут же, когда возникает какой-то трабл с клиентом, вспоминают, что они еще и эккаунт-менеджеры, что за ними еще и закреплены существующие клиенты.
А теперь представьте, что в компании прошли сокращения и что сервис несколько ухудшился (думаю, что сильно воображение напрягать не придется). Нагрузка по сопровождению на эккаунт-менеджеров тут же на ровном месте возрастет (причем никаких дополнительных плюшек, конечно, никто за это не получит). И тут же ухудшится ситуация по продажам, т.к. во-первых на них банально останется меньше времени и сил, а во-вторых сервис — неотъемлемая часть продукта, и если ухудшился сервис, то считайте, что ухудшился продукт.
В общем, такие дела.
Да, конечно, крутые руководители часто поступают жестко: раз продажник (он же эккаунт-менеджер) не справляется, то вон у двери стоит очередь желающих, меняем на другого.
Ну-ну. :-) Если бы при этом еще и проблемы уходили вместе с сотрудниками...
Что часто происходит дальше: клиентов закрепляют за теми продажниками, которые им что-то продали. Во-первых, чтобы корректно отслеживать ситуацию и платить премию за клиентов (просто за заключение договора платить не всегда оправданно, многие предпочитают дождаться реальных доходов), во-вторых, чтобы кто-то решал проблемы "нетехнические". Что-то не так с договором, хочется уточнить о новых возможностях, есть желание оптимизировать старые отношения и т.п.
Опять же, очень часто возникает вполне естественное решение: раз клиент уже закреплен за продажником, то нечего и выдумывать.
Давайте рассмотрим ситуацию поближе, ее плюсы и минусы.
Действительно, продажник, прежде, чем заключить договор с клиентом, его (клиента), наверное, тщательно изучал и знает ситуацию лучше других. Чем сложнее проданный продукт, тем более логичным видится, что именно он и должен поддерживать дальнейшие отношения с клиентом. Тем более, что руководство считает, что клиент по техническим вопросам удовлетворен технической поддержкой, а из нетехнических вопросов могут быть разве что просьбы продать еще что-нибудь. Так что продажнику и карты в руки.
В идеале все так, наверное, и должно происходить.
На деле клиент далеко не всегда удовлетворен технической поддержкой. Мало того, ему приятнее обратиться к тому, кто за ним полгода бегал перед сделкой и ухаживал как за любимой девушкой.
Ну а продавец в свою очередь и рад бы перенаправить все на техподдержку, бухгалтерию или еще куда, но старается делать это осторожно, чтобы не закрыть для себя путь к сердцу клиента.
И все больше занимается не новыми, а существующими клиентами.
Мало того, о проблемах с новыми клиентами, как правило, знает только продавец. А о проблемах с существующими — целый круг коллег. И когда возникает проблема, возникает вопрос: а кто закреплен за данным клиентом? Кто отвечает за него? И дальше: кто этот эккаунт-менеджер? Т.е. продавца уже фактически переводят в сопровождение эккаунта.
Ну он же закреплен за данным эккаунтом. Т.е. его функцией все больше становится сопровождение отношений с клиентом, чем поиск новых клиентов и продажи.
Наверное, если продукт довольно сложный, а клиентов — на пальцах одной, пусть двух рук, то это оправданно. А если клиентов становится пару десятков, полсотни, сотня или даже больше? Даже если они обращаются редко, сколько усилий нужно потратить на то, чтобы объяснить моменты уже подписанного договора, возможные изменения, подсказать телефон юриста или бухгалтерии, объяснить затем юристу или бухгалтерии, чтобы они не послали клиента, а проконсультировали его...
А еще клиент иногда хочет изменить условия. Техподдержка отнекивается, т.к. жалобы нет, а она работает с жалобами. Кто должен вникать и разбираться? Правильно, эккаунт-менеджер. Он же продажник.
Если вы думаете, что я тут фантазирую, вы глубоко ошибаетесь. Помню письмо-жалобу на одного из моих подчиненных. Там была замечательная формулировка: "ваш специалист по продажам плохо занимается обслуживанием".
Просто прелесть. :)
Немного ранее я пытался разобраться, насколько эффективно работает схема хантер + фармер, но сейчас мы рассматриваем еще более прозаический вариант. Нет хантера, нет фармера. Есть один человек, который должен успевать и то, и другое.
Конечно, если мы говорим о небольшой фирме и небольшом количестве клиентов, то это не только допустимо, но часто и оправдано. Скажу больше, совсем неплохо, если в небольшой фирме продажами занимается собственно сам руководитель, закатав рукава.
И в крупной фирме, когда клиенты наперечет, сильно делить функции и специализироваться "это мое, а это твое", возможно, тоже не имеет смысла.
Но про сотню клиентов, закрепленным за одним сотрудником, я не выдумал. Бывало и больше, кстати. И при этом нужно делать продажи.
Естественно, те, кто тяготеет к продажам, часто просто плюют на обслуживание и занимаются новыми клиентами. А старые обрывают телефоны, пишут жалобные и грозные имейлы, смотрят по сторонам, выбирая нового поставщика.
Разве это хорошо, разве это правильно?
Карл Сьюэлл, автор бестселлера (и очень хорошей, полезной книги) "Клиенты на всю жизнь", скорее всего, со мной не согласился бы.
Но, понимаете, чтобы придти к одной точке зрения нужно, вероятно, более детально рассмотреть его ситуацию (он один из успешнейших автодилеров) и ту, о которой мы говорим сейчас. Фактически он перешел на партнерские отношения со своими сотрудниками. И продавцами в том числе (думаю, что с ними в первую очередь). Он не изменял форму оплаты, когда они перевыполняли норму. И даже когда они это делали опять и опять, он все равно оставлял прежние условия, позволявшие его сотрудникам быть гораздо более высокооплачиваемыми, чем их коллеги в других фирмах. Он наделил их довольно широкими полномочиями и сделал еще достаточно много полезных вещей.
Самое главное, хотелось бы обратить внимание, — он всем внушил, что клиент — на первом месте. Поэтому если перед магазином остался мусор после не самых аккуратных ремонтников, то он не постеснялся его лично убрать. Его продавцы, вероятно, просто рады, когда клиенты к ним обращаются по разным вопросам, — т.к. это в том числе часть их работы (и возможного заработка). И это забота не только продавца, а всех сотрудников. Если обратятся к техподдержке, то она не будет переадресовывать на продавца, мол, с ним договаривались — с ним и разбирайтесь. Если обратятся к продавцу, он не пошлет на техподдержку. Если я правильно понял, там довольно ручное и очень щепетильное отношение к клиентам.
Если у вас все так же, то поздравляю. Вероятно, вы ухмыляетесь, когда читаете эту заметку — а я вам искренне завидую. Потому что мне гораздо чаще встречались ситуации, когда клиенту сложно найти ответственного человека, который может принять решение. А сотруднику сложно принять решение, т.к. он должен работать либо в рамках процедур, которые не всегда актуальны, либо получить кучу согласований у довольно занятых коллег. В моем мире сотрудников сокращают, добавляя объемы работы и не снимая ответственности за прежние объемы. Все бы хорошо и понятно, если бы при этом добавлялись инструменты и возможности для решения новых задач.
Зачастую же продажникам ставят амбициозные планы по продажам, пытаясь стимулировать их какими-то премиями и просто психологически настраивая, но тут же, когда возникает какой-то трабл с клиентом, вспоминают, что они еще и эккаунт-менеджеры, что за ними еще и закреплены существующие клиенты.
А теперь представьте, что в компании прошли сокращения и что сервис несколько ухудшился (думаю, что сильно воображение напрягать не придется). Нагрузка по сопровождению на эккаунт-менеджеров тут же на ровном месте возрастет (причем никаких дополнительных плюшек, конечно, никто за это не получит). И тут же ухудшится ситуация по продажам, т.к. во-первых на них банально останется меньше времени и сил, а во-вторых сервис — неотъемлемая часть продукта, и если ухудшился сервис, то считайте, что ухудшился продукт.
В общем, такие дела.
Да, конечно, крутые руководители часто поступают жестко: раз продажник (он же эккаунт-менеджер) не справляется, то вон у двери стоит очередь желающих, меняем на другого.
Ну-ну. :-) Если бы при этом еще и проблемы уходили вместе с сотрудниками...
Комментариев нет:
Отправить комментарий