А зачем вообще бывает нужна стратегия?

Я имею ввиду рядовым сотрудникам. С топ-менеджерами все понятно: им стратегия нужна для презентаций перед акционерами понимания, так сказать, общего направления действий.
А вот простым грешным?
Давайте разбираться. :)

Для начала, давайте сразу аккуратно отрежем стратегию от цели. Если вам говорят, что наша стратегия — заполучить 45% доли рынка, то должен вам заметить, что это все ж таки больше похоже на цель. А стратегия должна описывать понимание как заполучить такую нехилую долю. Конечно, если поставленная цель — быть №1 на рынке, то получение доли 45% может быть частью стратегии. Но именно что частью, т.к. ответ на вопрос "но Холмс, как?" — не очевиден.
Давайте погрузимся в глубь веков, как я это люблю. :) За словечко "стратегия" мы должны сказать спасибо древним грекам, у них оно означало в буквальном переводе "искусство полководца" (см. Википедию). Естественно, разбалованные древние греки никак не могли считать искусством стратегию типа "идите и деритесь". Такому простому в своих мыслях лидеру демократичные до одури греки живенько бы устроили какой-нибудь остракизм (это что-то вроде смс-голосования, только вместо смс-ок голосующие использовали керамические осколки, выкрашенные в два принципиально разных цвета).
Но у нас почему-то формула "дайте денег и побольше" вполне себе сходит за стратегию, причем никому за такую простоту не стыдно. Конечно, именно в такой форме и такими словами вряд ли кто-то рискнет передать суть стратегии. Это я, безработный и беззаботный, могу себе позволить поязвить, а у людей при местах положение обязывает сказать это как-то помудрённее.
Поэтому рождается что-то вроде такого спича: "Нам акционеры поставили цель увеличить доход на 6% по сравнению с результатами прошлого года. Цель амбициозная, но нам по плечу. Для того, чтобы ее достичь (в этом месте те, кто предпочел не дремать, а слушать, напрягаются) нам нужно собрать наши силы (понятно, но не то), сконцентрировать наше внимание (и?) и поставить необходимые задачи подчиненным.

Что-то не так. Все слова понятные и нужные, но что конкретно делать, кроме как поставить задачи подчиненным, как-то не совсем ясно.

- Приоритет будет опять у продаж?
- Да, конечно. Именно хорошие продажи у нас в приоритете, т.к. только с их помощью мы сможем принять вызов (это такая калька с американского языка ;-) ) и достичь поставленных целей.
- А обслуживание клиентов?
- Это на первом месте. Нам важно, чтобы клиенты получили обслуживание высочайшего класса.
- Но приоритет же у продаж?
- Одно другому не мешает. Нужно и то, и другое.
- А инновации?
- Мы намерены постоянно и неуклонно проводить инновации в нашу работу, если это будет приносить прибыль.
- Так приоритет же у продаж?
- Это только поможет продажам, тут будет взаимная выгода.
- Экспансия и резкое повышение продаж потребует затрат, мы можем пожертвовать прибылью?
- Нет, наша основная цель — увеличение доходов.
- Ну так то ж доходы, а то прибыль.
- Прибыль крайне важна, т.к. иначе, если выражаться просто, не будет с чего платить премии и бонусы.
Ну тут основные вопросы обычно сходят на нет. :-)

Вы будете смеяться, но мне хочется вступиться за стратегов или тех, от кого требуется сформулировать стратегию. Я помню, как в школе я зачастую ну никак не мог написать сочинение на какую-нибудь умную тему, типа "роль растениеводства в строительстве коммунизма". Вот не шло и всё. Писать абы что я не привык с детства, а сформулировать живую и оригинальную мысль зачастую не удавалось.
Примерно так и с руководителями-стратегами. Им поставлена задача поднять доходы с продажи кедровых шишек. И им же предстоит выбрать, будут они это делать за счет увеличения сбора шишек, за счет увеличения их продаж, за счет поднятия цены на шишки или еще как. Естественно, все такое вкусное, что выбрать не просто. Хочется делать всё сразу, но есть опасение, что это будет выглядеть наивно.
Хорошим выходом может быть приглашение именитых консалтеров, например, McKinsey (это самые именитые консалтеры в плане советов по управлению) или BCG (а эти как раз стали легендой в плане советов по разработке стратегии). Они изучат рынок кедровых шишек, внимательно проанализируют то, что вы уже делали и делаете, с умным видом просчитают варианты каких-нибудь диких проектов типа, как в фильме "Гараж", заставить собирать шишки специально обученных обезьян... В результате дадут вам интереснейший отчет, который, главное, хотя бы психологически перераспределит ответственность теперь уже между вами (если вы топ-менеджер) и собственно именитыми консалтерами.
Ну а подчиненным, как уже было сказано выше, надо поставить задачи. Обычно под этим словом понимают планы. Конечно, это не одно и то же, но объяснять это руководству я бы не советовал. Тем более, что в задачи обычно входят не только собственно планы, но и еще какая-нибудь фигня, типа переставить столы по феншую реструктуризации и перераспределении усилий. Считается, что некоторое перетряхивание штатного расписания и вместе с ним персонала может помочь увеличить продажи само по себе.

Что-то я как-то незаметно отвлекся, прошу прощения... :-)

Так вот, вернемся к теме нашего обсуждения, "Стратегия, и на кой фиг она простым смертным".
А нужна она, по моему скромному, но проверенному годами опыту, для обычных и повседневных вещей. Как и миссия, и видение, и ценности компании, которые подавляющая масса (подозреваю, далеко не только рядовых сотрудников) считает модными, но бесполезными штучками.
Нет, друзья, всё это надо и даже помогает работать, и получать в результате те самые дополнительные проценты дохода.
Когда перед сотрудником стоит озадаченный или разъяренный клиент, когда что делать по процедуре непонятно, т.к. случай ею не описывается, когда позвонить и спросить совета не получается, т.к. времени в обрез (да и у руководителя не факт что будет вариант решения), вот тогда и нужна стратегия. Стратегия — это некий стержень, некие перила, за которые можно ухватиться в трудную минуту, чтобы продолжать идти в правильном направлении. Если по нашей стратегии нам важно количество клиентов, причем достигаем мы его низкой ценой при не очень качественном сервисе, то клиента можно смело вежливо посылать нафиг и экономить время для следующего, менее проблемного. Если же наша стратегия основана на самом высоком качестве на рынке, то нужно потерять ценное время, извратиться, нарушить процедуры, но удовлетворить клиента. Причем, не уступить ему, а именно удовлетворить, чтобы ему понравилось. А потом поднять вопрос об изменении процедур или введении новых. Если наша стратегия заключается в массовых продажах всегда и везде, то у клиента нужно выпытывать, насколько он будет полезен, а уже по результату делать вывод.
Но мне почему-то кажется, что из этих трех вариантов вам может понравиться разве что второй. Да и то, до тех пор, пока вы на месте этого сотрудника не получите взыскание за то, что этого-то клиента вы обслужили, а вот остальных не успели.
Мы медленно подошли к очень интересной мысли. Жаль, что не моей, но вспомнить чьей, вот так сходу не смог (подозреваю Траута :) ). Итак, самое сложное в стратегии — это не наметить план достижения целей, а определить, от чего вы готовы отказаться на этом пути. Вы готовы отказаться от доходов ради увеличения доли рынка? Вы готовы отказаться от качества ради увеличения количества продаж? Вы готовы отказаться от увеличения продаж ради улучшения качества обслуживания?
Многие руководители скажут "нам важно во всем быть лучшими". Т.е. не готовы отказываться от чего бы то ни было. Другими словами, налицо тривиальная стратегия "идите и деритесь" или "дайте денег и побольше".
Но такая стратегия не помогает сотруднику, перед которым стоит разъяренный клиент. Сотруднику нужно сделать выбор, опереться на перила, а опереться не на что. Ему сложно определиться, а руководство требует "и того, и другого, и можно без хлеба". Очень хочется сделать вот в точности по процедуре, которая отсутствует, т.е. озадачить вышестоящее руководство (именно это гласно или негласно предписывается делать, когда не знаешь, что делать). И теперь проблему перекинули на чужие плечи эскалировали наверх. Осчастливленный непростым выбором менеджер стоит перед дилеммой: решить все на свой страх и риск, нарушить процедуру и с большой вероятностью за это получить начальственный пендель, или поднять проблему еще выше. Т.к. за второе наказание обычно отсутствует, то клиент, как светофор, то краснеет, то зеленеет, быстро проскакивая предупредительную желтую фазу, а проблема теперь высоко в облаках, ожидает занятого (уж не вопросами ли стратегии? :-) ) высокопоставленного менеджера. :-)
Честное слово, в такой ситуации мне видится более правильным довериться рядовому сотруднику. Пусть лучше ошибется. Но чтобы ему было легче, нужна путеводная звезда. Правильно, стратегия. :-) Он должен понимать, как планируется достигать целей. У него должно быть за что ухватиться, когда заштормит и волны будут перекатываться через палубу. Он не успеет услышать, что ему орет не своим голосом капитан с мостика, у него должен быть сценарий на инстинктивное действие. Действие, а не ступор.
Вот для этого, примерно, вкратце, и нужна стратегия рядовым сотрудникам. :-)
По моему скромному мнению. :-)