В одной из групп на линкедине зашел спор по поводу сбалансированной системы показателей (т.н. BSC) и ее связи с ключевыми показателями эффективности. Спор быстро перешел в теоретическую область, а мне захотелось поделиться чисто практическими соображениями на эту тему.
Кому интересно, добро пожаловать. :)
Собственно, что это есть в теории, вы могли ознакомиться по ссылкам. Вкратце скажу, что самая популярная смесь — это когда собственники фирмы ставят цели топ-менеджменту, а те спускают их ниже, разделяя и разнообразя в соответствии с полномочиями каждого уровня. Чем ниже уровень, тем показатели более конкретные и привязанные к конкретной позиции (в смысле должности). Эту всю схемотень называют сбалансированной системой показателей, а то, что на выходе ожидают от каждого подразделения и сотрудника, — ключевыми показателями эффективности (KPI, key performance indicator).
Как несложно догадаться уже из названия, самая главная проблема обычно возникает в сбалансированности системы. ;-)
Причем, чем ниже уровень, тем больше путаницы.
Но как происходит со многими стройными и упорядоченными системами, зачастую все так зачаровываются определенностью и предсказуемостью, что упускают из виду главное. И уже мало кто помнит, что это сбалансированная система показателей. Все видят только ключевые показатели.
Знаете, почему? :-)
Правильно, по ним же премии и бонусы платят. Логично: раз компания уделяет такое пристальное внимание этим показателям, то естественно привязать к их выполнению выплату и размер премии. И вот уже стройная система по управлению операционной деятельностью, достижению требуемых целей и контроля их выполнения превращается в инструмент оценки сотрудников и подразделений. Сотрудники халатно относятся к сдаче документов? Щаззз мы им поставим эту сдачу в ключевые показатели. Не заполняют базы данных? ОК, теперь это будет стоить 10% премии.
Ну и так далее.
Причем особые сложности возникают у тех департаментов, результаты работы которых сложно определить. Бухгалтерия, административный департамент, склады. А какие ключевые показатели должны быть у секретарши?
Чтобы не погрязнуть в этом обширном обсуждении, сразу сверну в сторону продаж. По продажам как раз все говорят, что определить ключевые показатели проще всего. Продаем сепульки? Значит ставим их количество ключевым показателем и всех делов. Тем более, что продажи были всегда и премию продажникам платили всегда, а ключевые показатели, как правило, вводят позже. Т.е. продажникам уже давно платят за сепульки. А как же введение данных в базы, подготовка и сдача документов и т.п.? Это же повседневная работа, за это платят зарплату, а не премию.
И тут происходит расхождение. В ключевые показатели вводят эти вещи, но премию за них платить невозможно. Весь отдел бьется над доходами, количеством тех же сепулек, сохранением клиентов и еще целой кучей всяких важных вещей. На выходе получаются какие-то результаты, которые можно выразить цифрами. И заплатить за них премии. Даже если это заполнение базы данных или тому подобная муть. Просто берем всю премию, это 100%. Теперь каждому показателю присваиваем вес, смотрим выполнение и получаем взвешенное число на выходе.
А продажники получают только за проданное. Что логично. Ну, возможно, за качество продаж (т.е. не расторг ли клиент контракт сразу же после его заключения, приносит ли он доход или так, чисто номинально клиентом числится и т.п.). Можно придумать хитрые сложные формулы, которые будут стимулировать продажников хорошо делать свою работу, а не заниматьсявсякой фигней неподобающими вещами.
А все остальное? Ведь менеджеры напридумали еще массу интересных показателей. А может оно и хорошо, что ключевые показатели — отдельно, а премия к ним не привязывается жестко? Ведь главное — чтобы система была сбалансирована. Чтобы цели разумно разветвлялись и спускались вниз. А премия может платиться вовсе не за ключевые показатели, это вопрос скорее тактики, чем стратегии. Кроме того, это — стимулирование. В определенный момент может понадобиться стимулировать приход на работу вовремя, но ведь отсутствие опозданий не может быть в общем случае ключевым показателем!
Конечно, жесткая привязка премии к KPI на руку HR-менеджерам. Так проще. Менеджеры определились, поставили цели и проверили выполнение. В соответствии с выполнением выплатили бонус.
И рушится вся сбалансированная стройная система... Если она, конечно, хотя бы изначально была. :-)
P.S. Как-то мутно получилось. Непонятно и путано. Несбалансировано как-то... ;-)
Кому интересно, добро пожаловать. :)
Собственно, что это есть в теории, вы могли ознакомиться по ссылкам. Вкратце скажу, что самая популярная смесь — это когда собственники фирмы ставят цели топ-менеджменту, а те спускают их ниже, разделяя и разнообразя в соответствии с полномочиями каждого уровня. Чем ниже уровень, тем показатели более конкретные и привязанные к конкретной позиции (в смысле должности). Эту всю схемотень называют сбалансированной системой показателей, а то, что на выходе ожидают от каждого подразделения и сотрудника, — ключевыми показателями эффективности (KPI, key performance indicator).
Как несложно догадаться уже из названия, самая главная проблема обычно возникает в сбалансированности системы. ;-)
Причем, чем ниже уровень, тем больше путаницы.
Но как происходит со многими стройными и упорядоченными системами, зачастую все так зачаровываются определенностью и предсказуемостью, что упускают из виду главное. И уже мало кто помнит, что это сбалансированная система показателей. Все видят только ключевые показатели.
Знаете, почему? :-)
Правильно, по ним же премии и бонусы платят. Логично: раз компания уделяет такое пристальное внимание этим показателям, то естественно привязать к их выполнению выплату и размер премии. И вот уже стройная система по управлению операционной деятельностью, достижению требуемых целей и контроля их выполнения превращается в инструмент оценки сотрудников и подразделений. Сотрудники халатно относятся к сдаче документов? Щаззз мы им поставим эту сдачу в ключевые показатели. Не заполняют базы данных? ОК, теперь это будет стоить 10% премии.
Ну и так далее.
Причем особые сложности возникают у тех департаментов, результаты работы которых сложно определить. Бухгалтерия, административный департамент, склады. А какие ключевые показатели должны быть у секретарши?
Чтобы не погрязнуть в этом обширном обсуждении, сразу сверну в сторону продаж. По продажам как раз все говорят, что определить ключевые показатели проще всего. Продаем сепульки? Значит ставим их количество ключевым показателем и всех делов. Тем более, что продажи были всегда и премию продажникам платили всегда, а ключевые показатели, как правило, вводят позже. Т.е. продажникам уже давно платят за сепульки. А как же введение данных в базы, подготовка и сдача документов и т.п.? Это же повседневная работа, за это платят зарплату, а не премию.
И тут происходит расхождение. В ключевые показатели вводят эти вещи, но премию за них платить невозможно. Весь отдел бьется над доходами, количеством тех же сепулек, сохранением клиентов и еще целой кучей всяких важных вещей. На выходе получаются какие-то результаты, которые можно выразить цифрами. И заплатить за них премии. Даже если это заполнение базы данных или тому подобная муть. Просто берем всю премию, это 100%. Теперь каждому показателю присваиваем вес, смотрим выполнение и получаем взвешенное число на выходе.
А продажники получают только за проданное. Что логично. Ну, возможно, за качество продаж (т.е. не расторг ли клиент контракт сразу же после его заключения, приносит ли он доход или так, чисто номинально клиентом числится и т.п.). Можно придумать хитрые сложные формулы, которые будут стимулировать продажников хорошо делать свою работу, а не заниматься
А все остальное? Ведь менеджеры напридумали еще массу интересных показателей. А может оно и хорошо, что ключевые показатели — отдельно, а премия к ним не привязывается жестко? Ведь главное — чтобы система была сбалансирована. Чтобы цели разумно разветвлялись и спускались вниз. А премия может платиться вовсе не за ключевые показатели, это вопрос скорее тактики, чем стратегии. Кроме того, это — стимулирование. В определенный момент может понадобиться стимулировать приход на работу вовремя, но ведь отсутствие опозданий не может быть в общем случае ключевым показателем!
Конечно, жесткая привязка премии к KPI на руку HR-менеджерам. Так проще. Менеджеры определились, поставили цели и проверили выполнение. В соответствии с выполнением выплатили бонус.
И рушится вся сбалансированная стройная система... Если она, конечно, хотя бы изначально была. :-)
P.S. Как-то мутно получилось. Непонятно и путано. Несбалансировано как-то... ;-)
Комментариев нет:
Отправить комментарий